Cinq questions à poser avant de financer un programme de marché en Asie-Pacifique

Le programme qui produit un rapport

La plupart des programmes de développement de marché finissent de la même façon. Il y a une mission commerciale, un pavillon à un salon régional, une pile de cartes professionnelles et un rapport concluant que le marché est prometteur. Douze mois plus tard, personne à l'association ne peut nommer un seul acheteur qui a mené un essai grâce à lui. Le programme n'a pas échoué, à proprement parler. Il n'a simplement jamais eu de définition du succès qu'un acheteur puisse satisfaire.

Une association qui finance du travail en Asie-Pacifique pour ses membres peut faire nettement mieux, et la différence tient à cinq questions posées avant le début du programme plutôt qu'après sa fin.

Quelle décision cherchons-nous à influencer?

« Faire connaître les ingrédients canadiens » n'est pas une décision. Une décision, c'est quelque chose qu'une personne précise fait : un importateur ajoute une qualité canadienne à sa liste enregistrée, un co-fabricant mène un essai en laboratoire, un distributeur accepte de tenir une seconde origine. Une fois que le programme nomme la décision qu'il veut produire, tout le reste peut être conçu à rebours à partir d'elle, y compris les événements qui valent le déplacement et ceux qui ne le valent pas.

Quels marchés, et pourquoi ceux-là?

La taille d'une économie est le mauvais filtre. Le bon filtre, c'est là où la décision que vous venez de nommer est réellement atteignable : là où la voie réglementaire est claire, où une chambre de commerce ou un organisme commercial canadien peut ouvrir des portes, où les membres ont déjà une certaine présence, et où l'application qui compte, boissons, viande végétale, nutrition ou alimentation animale, correspond à ce que les membres produisent vraiment. Quatre ou cinq marchés choisis ainsi surpasseront chaque fois un balayage de toute la région, parce que le suivi y est possible.

Qui fera les appels?

Les salons présentent. Les appels qualifient. Quelqu'un doit passer les semaines entre les événements à écrire aux formulateurs et aux distributeurs, à leur demander ce qu'ils utilisent aujourd'hui et ce qui les ferait changer, et à faire le suivi avec des échantillons et des spécifications. Cette personne et ce temps ont besoin d'une ligne au budget. Sans elle, les contacts recueillis au salon refroidissent en un mois, et l'association se retrouve avec un chiffrier de noms.

Que nous dit le marché en retour?

Le résultat le plus précieux d'un programme n'est pas les ventes qu'il produit la première année. C'est ce que les acheteurs disent en cours de route : quelles qualités ils veulent, quelles certifications les bloquent, quelles origines ils comparent, quel délai ils peuvent accepter. Cette intelligence vaut plus pour les membres que n'importe quelle commande isolée, mais seulement si le mécanisme de rapport est conçu pour la saisir et la restituer sous une forme exploitable. Concevez le rapport avant le début du programme, pas au moment où le rapport final est dû.

Comment saurons-nous que ça a marché?

Comptez ce qui mène aux ventes : conversations qualifiées, échantillons envoyés, essais lancés, enregistrements ajoutés. La fréquentation et les impressions sont des intrants, pas des résultats. Un programme qui ne peut pas rendre compte de ces quatre décomptes est une activité de marketing. C'est une chose parfaitement légitime à financer, mais elle devrait être financée et jugée comme telle.

En bref

Choisissez la décision. Choisissez les marchés où cette décision est atteignable. Financez les appels de suivi. Saisissez ce que dit le marché. Comptez les essais plutôt que les poignées de main. Rien de tout cela n'est compliqué, ce qui rend d'autant plus surprenant qu'on le fasse si rarement.